从收银入手 美团如何复制团购打法进军B端？

来源： 极客公园 geekerdeng

收银行业的激战或许是自外卖后
，餐饮行业近年来发生的最大变动

。因为美团打进来了，带着攻占「供给侧」需求的野心
。

主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧直言，「竞争变激烈了」，「不管你躲得多远，它都会拉着你一起竞争」
。「这个行业已经打的不可开交，各个城市都在打
，包括一些小系统，本土的小公司，大部分竞争都聚焦在点餐收银领域
。」另一位餐饮行业创业者也表达了相似的看法。

巨头入侵带来动荡
，但美团的诉求在更高处。对于正在经历人口红利衰竭，发起餐饮供给侧数字化改革的美团来说
，toB 业务正在成为布局重点

。按照美团在招股书中对 to B 的定位，它向商家提供广泛的解决方案，包括精准在线营销工具、配送基础设施，以及云端 ERP 系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案
。

而收银 SaaS 系统则成为了首当其冲的角斗场。收银 SaaS 系统不仅离钱近
，离消费者近，离餐饮企业的需求也近。已经成为餐厅最重要的信息枢纽和数据枢纽。根据 2018 年美团第三季度财报披露
，由于对商家侧服务收入的增长
，这部分业务的「增长业绩亮眼」。据相关人士透露，美团的餐厅管理系统（RMS）在新业务中的收入占比较大。

目前看来，它这成为了至关重要、也是最容易被突破的一环。

对定位于 food+platform 的美团来说
，发力餐饮 B 端市场既是应对对手的防御之举，也是实用主义的导向。背后隐藏着延伸公司触角和重塑行业规则的野心
，美团正希望自己是重塑餐饮行业供给侧的那一方。

现在，餐饮收银 SaaS 打响了这场漫长战役的第一枪
。

用低价杀进去

「原来我们以为已经对这个市场的终局看的比较清楚，但现在情况变了，市场会往哪里走，似乎不受控制了
。」这是主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧（赵光军）最近一段时间的感受。

2006 年成立后，唐僧和他创办的二维火一直专注于做餐饮 SaaS 系统。到 2015 年
，二维火的服务已经覆盖全国超过 35 万家餐厅

，成为行业里公认的头部玩家之一
。但让唐僧和同行们感到焦虑的是，随着美团 to B 业务被上升到战略级地位，这家公司带着「新玩法」也出现了。

一线销售人员首先感受到的是「价格战」的压力。曾与美团发生过价格战的某头部餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园：「反正我们卖 500，它就卖 400」，更激进的做法是
，「只要发现有餐饮商家使用我们公司产品的餐饮商家

，美团就开始白送自己机器。」

2017 年
，美团开始推出智慧收银系统小白盒产品「美团小美盒子」和智能 POS 机等产品并试探市场
，随后立刻加快了投入步伐
。由于收银位于外卖
、厨房下单、出餐等环节的前端位置，让这款智能硬件摆上餐饮商家的收银台

，是后续让 SaaS 服务继续进入商家管理系统的「捷径」，也被美团看做在餐饮行业实现供给侧数据化的重要切入口。

硬件加 SaaS 服务一直是行业的标准打法
。但一定程度上，美团似乎正在将团购、外卖时期的部分「互联网式」打法复制到 SaaS 收银与点餐（美团内部称为 RMS 业务）业务上。一位 SaaS 收银创业者透露，目前除了如海底捞一样有着独立 SaaS 收银系统的大型连锁餐饮企业外，整个行业内都在收到「低价策略」的影响。

在接受极客公园书面采访时
，美团的回复一定程度上印证了这个策略：「相较传统餐饮软件上万元的硬件和系统费用

，美团收银率先将价位下探到千元左右，一些单屏收银机甚至只要几百元
。」

一位商家向极客公园提供的餐饮收银系统报价单

配合低价策略的，美团还在复制团购时代的「狂上单狂拜访」市场推广策略
。

在团购时期
，时任美团 COO 的干嘉伟曾经为美团的销售团队提出了「狂拜访、狂上单」的「六字箴言」。在团购、外卖等双边业务的供给端
，「六字箴言」一度成功帮助销售团队与商家沟通、拿下单子并维护良好的客户关系，并帮助美团形成了标准化的组织运作方式。不过那时
，城市经理的 KPI 由 GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。

在更加强调供给侧的 SaaS 收银垂直行业，这一策略正在重新发挥重要作用。

美团某省会分公司收银部门销售负责人阿维对极客公园表示，目前美团正在全国分公司内将目标市场大小进行划
，分为 SAB 三类。其中北上广深为 S 级
，其他省会城市为 A 级，地市为 B 级

。而对销售团队来说，这部分业务的考核工作绩效的要求十分简单
，就是看拜访了多少餐厅管理人员，开拓了多少新店，拿下了多少旧店
。新店指的是尚未接入任何收银系统的店铺
，而旧店则是已经在使用收银产品的餐饮店

。「新店比较简单，那些已经被其他公司进驻的旧店稍微麻烦些。」

2018 年 10 月底，美团进行了上市后第一次进行组织架构调整

，RMS 业务被放在新组建的到店事业群

，重要性进一步提升。在阿维所在的省会级分公司中，有 1000 多个员工
，其中他所在的收银销售部门人数是最多的，比人数第二多的美团金融还要多一倍人数，占总员工人数超过 10%。

同时
，为了拓展和维系更多的客户，RMS 业务的销售团队还在继续壮大。春节过后
，在整个互联网公司裁员缩招的状况下
，阿维和他的许多同事依然在朋友圈发出了招聘启事
。这已经是去年国庆节后
，极客公园了解到的他发出的第三波招聘启事
。

就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群，在收银市场中，带着更多资金和人力高调加入竞争的美团迅速搅动了行业
。上述创业者坦言，自己的业务也在收到冲击，他甚至想过

：「既然做，不如做到一定程度可能就卖给美团了」。

不过对美团自己来说，目前的作战策略正在取得正向回报。根据 2018 年 11 月发布的 2018 第三季度财报显示，包括 RMS、B2B 的供应链解决方案在内的业务收入实现了高速增长
。

美团联合创始人、高级副总裁王慧文

后入局者的战机

早在 2013 年
，王慧文就曾考察过 RMS 业务可能性。

当时王慧文还是美团探索新业务的负责人。在接受媒体采访时
，王慧文曾经表示
，那时便认为「RMS 是很好的业务」，只是当时内部认为 RMS 还没到到会有巨大前景的「时间窗口」。

一部分重要的原因是，那个时间段正是美团面临的竞争环境最焦灼的时期
。2013 年的美团还身陷团购拉力跑没有迎来终局，两年后，它又在外卖市场上与饿了么上演全国围剿战

。

直到 2016 年下半年

，王兴提出互联网「下半场」概念后
，如何抓住 B 端的需求或者说供给侧的需求开始成为美团的新焦点。紧接着同年 12 月
，美团在到店事业群下才正式组建了 RMS 部门试水，主推 SaaS 智慧收银和点餐服务
。

不过，虽然那时候的美团没有精力进入这个领域，但 2013 年前后

，餐饮收银行业却迎来了属于自己的最好「时间窗口」
。

2012 年之前，多数餐厅采用本地化传统软件，靠着授权软件和制定收银机进行工作
。但自 2012 年后，伴随着移动化浪潮的深入和云计算的初露峥嵘可以安装在手机
、平板上的收银系统，可以连接互联网，扫码支付的 pos 机等新形态收银设备逐渐兴起

。一大波 SaaS 收银公司出现在市场中

。例如二维火、客如云、屏芯科技等创业公司就是在那时开始拓展并占据市场
，老牌如天财商龙、苏州志杰等也在开始了 SaaS 转型。

一方面是无暇顾及这方面的战场，另一方面，美团后来在 RMS 业务的市场策略方面也经历过一段时间的摸索。

一位与美团餐饮收银业务有过深度接触的人士告诉极客公园
，2017 年左右，美团曾经用原有的外卖渠道推过收银产品，但后来证明效果不好。

「按照传统的软件上来讲
，他需要一个销售
、两个工程，一个月做三家店已经很棒了」。二维火创始人兼 CEO 赵光龙告诉极客公园
。一个收银系统在被商家购买之前，要先经过设备铺设，接口调整，以及后续的使用培训

。无论管理方法、培训方向还是 KPI 考核
，这和美团此前通过团购、外卖渠道积累的销售能力并不相通
。

但美团很快调整了策略
。极客公园梳理美团自 2014—2018 年的投资并购业务发现，在 16 笔投融资中主打餐饮收银业务的公司有 4 家，其中包含合并前大众点评在这个行业投资布局的公司。曾经接受大众点评公司投资
，后归入美团投资体系的大家来前 CTO 唐适庆感觉:「美团最初做这块业务具有防御性
，是基于它对 B 端市场的不安全感，就是我先把这些市场占下来，再做进一步竞争」
。

美团点评 2014-2018 投资并购公司列表
，数据来自烯牛数据

虽然王慧文曾经表示
，对于 RMS 这块业务，很后悔没有直接做而是选择了投资
。但这些投资并购动作为后来美团直接杀入提供了重组的经验。

同时
，由于和 C 端市场不同

，餐饮收银领域获客难度和壁垒都更高，资源整合也不失为一个更快捷的方式。

2018 年 5 月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在 SaaS 市场的布局
，并且组建了 SaaS 业务管理委员会
，负责统筹集团所有餐饮 SaaS 业务
，原屏芯科技 CEO 郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋都加入该委员会。截至今年 5 月
，屏芯科技已拥有超过 15 万客户
。

而对于服务中大型的传统大型餐饮软件公司，美团的态度则是邀请这些公司加入美团点评餐饮开放平台，或者投资这些公司。比如在上表中的天财商龙、奥琦玮等都是餐饮服务中服务大中型餐饮企业的老牌软件厂商。

唐适庆认为，美团就是要「通过这种方式直接买来用户和市场」。当美团正式发力 B 端市场
，曾经的「防御」措施
，转身开始发挥进攻工具的作用。

对手在彼处

不过，在总体规模超 4 万亿，门店数量超 800 万，刚需、高频
、品类分散且竞争激烈的餐饮市场中，美团也要和这个行业绝大多数的参与者共享这些困难

。

中国餐饮商家的门店数量超 800 万，业内习惯将其分为顶层
、腰部

、底层三类客户

。顶层客户是诸如海底捞

、必胜客
、麦当劳这类大型连锁餐饮，底层客户以单店经营
，基于二者之间的中小型连锁店

，则被视为腰部客户

。

多位收银 SaaS 从业者向极客公园指出
，中国的餐饮行业淘汰率较高

。其中一位从业者介绍，新开餐厅的倒闭率非常高
，「上海这边的数据是，1 年倒闭的数量应该在 30% 左右」。另一位行业人士提到，「在有些领域
，尤其是底部客户，你去年的 1000 家客户可能和今年的完全不同
。」

腰部客户是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。上述餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园
，相比于底层客户
，腰部客户更加忠诚、稳定，更换系统的成本较高，也更有付费意愿
。但这些客户对服务质量也相应更高
，「会不断地给你提需求，让你改进自身的产品。」

另外，赢家通吃的规模化爆发式发展也无从谈起
。客户需要一个一个啃
。一位在江浙地区创业收银 SaaS 公司的从业者告诉极客公园：「不同地域的客户群，给你提出的需求差异很大大。最开始我们做江浙菜
，慢慢发展到接触广东菜，二者的模式完全不同
。」这些在点餐
、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。

甚至
，「占领了某个地区的市场
，并不意味着你能辐射全国。」

本质上，这是一个前靠销售，中靠产品
，后靠服务才能抓牢客户的重型服务行业。在唐适庆看来，目前餐饮 saas 公司的产品功能都相似
，重点更多集中于服务能力。「该做的功能都做了，剩下的看到的就是服务了。」

在这个弱规模效应的行业中，销售和客户服务团队规模也掣肘了业务发展的速度。收银 SaaS 服务中
，最常见的销售形式分直销与代理，二者各有利弊
。直销需要培养自己的销售团队，随着业务拓展
，地域范围扩大
，重型的销售团队对公司来说也是一种负担。代理渠道则存在管理困难等问题
。

例如，曾经在 2015 年挂牌新三板的客如云才去的就是直销方式，但在 2018 年 2 月已经申请退市。从其 2017 年上半年发布的半年度报告显示
，该公司直营销售人员超过 1000 人
，在城市和市场可扩张的过程中，随着人员增加，管理费用和销售费用分别较上一年同期增长 199% 和 119%。

这指向了一个几乎所有餐饮 SaaS 模式的公司共同面临的尴尬问题，单纯卖餐饮软硬件是不赚钱的
。

一位同行评价客如云
：「单价三到四千的产品，每年卖一万套

，只有三四千万的收入，入不敷出。」同时，他也补充：「我们自己卖两万一套，也不赚钱

。」

事实上，很多收银 SaaS 公司依靠的不是软硬件系统的销售收入
，而是扫码点餐的毛利分成，软件植入广告
，或导流到电商平台
、微信公号中转折变现

。显然，软件植入广告这样的商业模式是以破坏用户的使用体验的，而依靠导流本质上是一种极重的商业模式。

在这方面，美团则没有这些沉重的负担
，软件产生的流量可以在美团外卖等体系内互通，广告也并非完全必要。商业模式的差异化则是美团最重要的的「战机」所在
。

美团从来远不止于「吃」和「外卖」

同时

，「平台」也是美团的优势之一。在极客公园创新大会 IF19 现场，王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示，美团将自己的战略定位为「Food+Platform」

，很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化
，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。

为了打通了业内的接口，美团于 2016 年同步建立了餐饮开放平台，将自己的外卖、团购甚至是支付的能力开放给行业收银系统厂商
。美团官方提供的数据称，到 2017 年底

，加入餐饮开放平台的软件厂商数量高达 619 家。

另外
，美团在团购时代的经验也被移植到了收银战场上，甚至还有余力扶持生态产品。在屏芯成立五周年庆典上，王慧文宣布将和屏芯科技联手
，推进美团提倡的 5S 服务体系（即
：Sale 销售、Spare part 备件、Service 服务、Survey 反馈、Sustainability 可持续发展）
，用「美团 2000+销售团队帮助开拓市场」
。不过美团并没有放弃外部服务商的可能性
，美团收银的官网一直挂着招募 5S 服务商的广告。

从牌面上看，更大的危机或许来自阿里系产品的切割与围剿。

比如，拒绝美团投资后，拿到阿里系投资的赵光龙就在 2016 年 8 月曾发文称，美团以接口不符合标准为理由
，拒绝二维火接入美团外卖系统。二维火此后曾试图利用第三方平台接入美团外卖系统，2017 年 9 月被发现后又被封杀

。2018 年 9 月，二维火以美团涉嫌不正当竞争将其诉至法庭，要求赔偿 1.02 亿人民币。

自饿了么与口碑合并
，完成三十亿美元的融资后，阿里本土生活服务的布局也开始逐渐风生水起。2018 年，口碑和包括肯德基、汉堡王在内的餐饮商家推出智慧餐厅和手机点单等核心业务

，旨在帮助百万商户完成数字化和信息化的改造与升级。

从收银入手
，向 B 端的美团继续枕戈待旦

而在 2019 年
，据 36kr 报道，阿里本地生活服务公司总裁王磊在一场商家恳谈会上表示
，将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点，利用包括「商业平台技术
、专业知识和基础设施」在内的三驾马车，「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。与美团打擂台之意显露无疑。

不过，无论对美团还是阿里本地生活服务公司来说，RMS 业务的意义已经不只是另辟一个新业务，而是作为深化平台的生态闭环中的一个必需环节
，一个意义重大的入口。在商家允许的前提下，利用收银系统数据
，可以帮助美团联动「吃」的链条里的每一个环节，利用生态能力深度绑定商家，后续提供更多服务
。

数据显示
，在2015年——2017年间
，美团点评通过向餐饮商家提供ERP系统
、支付系统
、供应链和金融解决方案等服务
，实现平台在线商家数的跃升，该数值已由2015年的300万左右，增至2017年底的550万
。

RMS 业务打响的只是美团 to B 业务第一枪，在这个长长的链条上，更多的变化将发生在水面之下
。在 2018 年世界互联网大会的讨论中上，王兴阐释了未来关于餐饮数字经济的畅想：「要把餐厅数字化做完，其实还得把餐厅的上游逐步做起来
。通过一步步去做，把各个链条
，各个环节逐步数字化之后，就把供给侧也数字化了
。供给侧数字化再跟需求侧数字化结合
，这个数字经济才完整。」

一位餐饮行业的投资人表示，对于美团而言
，收银市场中竞争对手并不是最重要的，行业的本身的限制造成的阻碍反而更大。「如何在更迭迅速

，而又细碎沉重的收银市场中立住脚跟
，美团要考虑的不再只是保持稳定而适量的销售团队，还要耐住性子打磨产品和市场
。」

枪声已经响起，美团看起来并不着急看到战争的结局
。美团 CFO 陈少晖在美团上市后第一个财报业绩交流会上，被问及如何看待美团在供给侧的业务发展时所说，「十年是一个很好的时间点」。

（来源：极客公园 geekerdeng 吴绛枫）